مقدمــــة
الفصـــل الأول : مبادئ الرقابة
المبحث الأول : مفهوم الرقابة
المطلب الأول : تعريف الرقابة
المطلب الثاني : أهمية الرقابة
المبحث الثاني :خطوات وخصائص العملية الرقابية
المطلب الأول : خطوات العملية الرقابية
المطلب الثاني : خصائص الرقابة الفعالة
المبحث الثالث : النظم والجوانب الإنسانية الرقابية
المطلب الأول : نظم المعلومات الإدارية و الرقابة الفعالة
المطلب الثاني: الجوانب الإنسانية في الرقابة
الفصـــل الثاني : أساليب و أدوات الرقابة
المبحث الأول : الأساليب الرقابية
المطلب الأول : القوائم المالية
المطلب الثاني : تحليل النسب RATION ANALYSIS
المطلب الثالث : أنظمة الرقابة على الإمدادات
المطلب الرابع : المراجعة الداخلية و مزاياها
المبحث الثاني : أنواع وشروط الرقابة وأخطارها
المطلب الأول : الميزانيات التقديرية كأداة للرقابة
المطلب الثاني : أنواع الميزانيات التقديرية
المطلب الثالث : أخطار نظام الميزانيات التقديرية
المطلب الرابع : شروط نجاح نظام الرقابة بواسطة الميزانيات التقديرية
الخاتمـــــــــة
مقدمـــــة
تعتبر وظيفة الرقابة الجانب الأخير من العملية الإدارية حيث تكتمل بوضع نظام رقابي فعال يضمن تحقيق مستوى مستمر و مرض من الأداء .
وتتمثل هذه الوظيفة في :
1- مقارنة ما تم تنفيذه بالخطط الموضوعة .
2- اتخاذ الإجراءات التصحيحية الضرورية عندما ينحرف الأداء الفعلي ( أو يتوقع أو ينحرف ) عن الأداء المخطط .
الفصل الاول : مبادىء الرقابة
المبحث الاول : مفهوم الرقابة
المطلب الاول : تعريـف الرقابـة :
يمكن اعتبار الرقابة على أنها " ذلك الجزء من وظيفة المدير التي تختص بمراجعة المهام المختلفة ، و التحقق مما تم تنفيذه و مقارنته بما يجب تنفيذه و اتخاذ الإجراء اللازم من حالة اختلاف مسار الاثنين "
إن وظيفة الرقابة ترتبط بالعملية الإدارية ارتباطا وثيقا ، و تعتبر في نفس الوقت الأداة الفعالة لتحقيق أهداف المنشأة ، فالتخطيط و التنظيم و التوجيه يؤثرون في الرقابة و يتأثرون بها أي إن هناك تفاعل مشترك بين هذه الأنشطة بما يحقق في النهاية الأهداف التي تسعى المنشأة إلى تحقيقها و التي يمكن استخدام المعايير الرقابية المختلفة للتأكد من مدى كفاءة الجهاز الإداري في تحقيق هذه الأهداف .
و يمكن التدليل على أهمية الرقابة في هذا الصدد من خلال استعراض النقاط التالية :
1- إن عملية الرقابة تمثل المحصلة النهائية لأنشطة المنشأة ، فعن طريقها يمكن قياس مدى كفاءة الخطط الموضوعة و أساليب تنفيذها ، و ما إذا كان هناك بدائل أفضل لتحقيقها ، فعن طريق الرقابة تتمكن إدارة المنشأة من معرفة مدى الرقي في أداء أفرادها و تحقيقهم للأهداف الموضوعة سلفا ، و بغياب الرقابة يحدث الكثير من مظاهر الإسراف و التخبط .
2- ترتبط الرقابة ارتباطا وثيقا بوظيفة التخطيط ، بل يعتبر الكثير من الكتاب إن هاتين الوظيفتين وجهان لعملة واحدة ، فالتخطيط مطلب أساسي للقيام بوظيفة الرقابة ، فمن الواضح أن المعايير الرقابية يجب أن تستند على خطط واضحة و متكاملة و جوانب للأداء يمكن تحقيقها ، و على الجانب الآخر فإن وجود الخطط بدون تحقيق الرقابة الفعالة يعتبر أمرا لا معنى له ، بل إنه يمكن اعتبار أن معظم أساليب الرقابة
الإدارية هي في المقام الأول أساليب تخطيطية مثل الموازنات التخطيطية ، و أساليب الرقابة على المخزون،و القوائم المالية ...وما إلى غير ذلك .
3- تتطلب برامج الرقابة الفعالة وجود هيكل تنظيمي واضح يبين أوجه المسؤولية المختلفة للمديرين فيما يتعلق بالإنحرافات التي قد تظهر أثناء أو بعد تنفيذ المهام فبدون وضوح المسؤولية التنظيمية عن الأخطاء فلن يتم تصحيحها بسهولة أو اكتشاف المسؤول عن حدوثها لاتخاد الإجراءات التصحيحية ، فالإحتفاظ بمستوى معين من المخزون قد يكون مسؤولية إدارة المشتريات و خاصة في حالة المواد الأولية أو إدارة الإنتاج في حالة المواد نصف المصنعة أو إدارة المخازن في حالة المخزون من السلع النهائية ، فإذا حدث تجاوز في مستوى المخزون الواجب الإحتفاظ به فيجب معرفة المسؤول عن اتخاذ الإجراءات التصحيحية لإعادة المخزون إلى المستوى المخطط له ، و بالإضافة إلى ذلك فإن وضوح درجات المركزية
(أو اللامركزية) و الموضوعات الخاصة بتفويض السلطة يؤدي إلى سهولة تحديد المسؤول عن النواحي الرقابية في المستويات الإدارية المختلفة ، و لهذا كلما كان الهيكل التنظيمي واضحا و محددا للمسؤوليات كلما سهلت عملية الرقابة و زادت كفاءتها .
4- تتأثر الرقابة الفعالة بمدى وجود توجيه سليم للعاملين داخل المنشأة ، فكلما توافرت صفات قيادية جيدة للمسؤول عن النشاط ، و نظاما فعالا للاتصال كلما سهلت عملية الرقابة و زادت كفاءتها ، و من ناحية أخرى يمكن عن طريق الرقابة إجراء تعديلات في نظم الإتصال أو الحفز أو القيادة نتيجة لوجود الأخطاء في عملية التنفيذ .
أهمـية الرقابــة :
تظهر أهمية الرقابة و الحاجة إليها نتيجة لتوافر العديد من الأسباب و ذلك على النحو التالي :
1/ إن هناك دائما فجوة زمنية بين الوقت الذي يتم تحديد الأهداف و الخطط و الوقت الذي يتم فيه تنفيذها ، و خلال هذه الفترة قد تحدث ظروف غير متوقعة تسبب انحرافا في الإنجاز عن الأداء المرغوب فيه و هنا يظهر دور الرقابة في تحديد هذا الإنحراف و اتخاذ الإجراءات اللازمة للقضاء عليه ، فالمنشأة تعمل في ظل نظام مفتوح على البيئة و التي تتميز بالتغير المستمر في عناصرها مثل التغيرات الإقتصادية و السياسية و الإجتماعية و تصرفات المنافسين ...إلخ . و أي تغيير في هذه العوامل قد يؤدي إلى تغيرات في النتائج المرغوبة ، فعلى سبيل المثال إذا تم تحديد هدف معين و هو تحقيق حجم مبيعات معينة خلال العام المقبل ، و قد يحدث خلال ذلك العام أن ينخفض الطلب على السلعة نتيجة لتغير أسعار السلع المنافسة أو ظهور منتجات جديدة أخرى في السوق أو بعض القرارات الحكومية ... إلخ . مما يؤدي إلى انخفاض حجم المبيعات عن الأداء المخطط .
2/ عادة ما تختلف أهداف التنظيم عن أهداف الأفراد العاملين داخل هذا التنظيم ، فتوقعات الأفراد و أهدافهم الشخصية قد تتعارض مع ما تسعى المنشأة إلى تحقيقه ، و من ثم فإن الرقابة الفعالة تسعى إلى ضمان أن عمل الأفراد موجها أساسا و في المقام الأول نحو تحقيق الأهداف التنظيمية .
و النظام الرقابي الفعال هو الذي يحقق الموائمة بين هذين النوعين من الأهداف حتى يقلل من الصراعات و النزاع بين الأفراد و المنظمة .
أنـواع الرقابـة :
هناك العديد من التقسيمات التي يمكن استخدامها لتصنيف الرقابة و سنكتفي في هذا المجال بعرض التقسيمين الآتيين :
أولاً: الرقابة حسب المستويات الإدارية .
ثانيا: الرقابة حسب توقيت القيام بها .
أولا : الرقابة و المستويات الإدارية :
و يمكن التفرقة بين ثلاث أنواع من الرقابة حسب المستويات الإدارية و التنظيمية المختلفة داخل المنشأة و ذلك على النحو التالي :
*1*ـ الرقابة على مستوى المنشأة :
و يسعى هذا النوع من الرقابة إلى محاولة تقييم الأداء الكلي للمنشأة أو أجزاء هامة منها خلال فترة زمنية
و على هذا النوع إلى أي مدى تقوم المنشأة كوحدة واحدة بتحقيق الأهداف الموضوعة سلفا و مدى الرقي في الأداء الكلي لأنشطتها ، و من المعايير المستخدمة في هذا الصدد هي الربحية ، و معدل العائد على الإستثمار ، نمو المبيعات ، حصة المنشأة من السوق ، و نسبة الأصول إلى الخصوم ...إلخ . و يلاحظ أن الفشل في مقابلة معايير الرقابة على مستوى المنشأة يمكن علاجه عن طريق :
- إعادة تصميم الأهداف .
- إعادة وضع الخطط .
- تغييرات في الهيكل التنظيمي .
- تحقيق وسائل اتصالات داخلية و خارجية أفضل .
- توجيه دافعية الأفراد داخل المنشأة .
*2*ـ الرقابة على مستوى العمليات :
و يقيس هذا النوع من الرقابة الأداء اليومي للعمليات المختلفة في كافة الأنشطة داخل المنشأة ( تسويق، إنتاج، أفراد ، تمويل ...إلخ ) . و يتم فيه تحديد الإنحرافات عن المعايير الموضوعة و اتخاذ الإجراءات التصحيحية ، وهناك العديد من المعايير التي يمكن استخدامها في هذا الصدد مثل :
- إجمالي عدد الوحدات المنتجة إلى عدد ساعات تشغيل الآلات لمعرفة مدى فعالية ساعة التشغيل للآلة .
- إجمالي الإنتاج الغير مطابق للمواصفات إلى إجمالي عدد الوحدات المنتجة لقياس نسبة الإنتاج المعيب .
-إجمالي المصاريف البيعية إلى إجمالي المبيعات لمعرفة نصيب الوحدة من المصاريف البيعية .
*3*ـ الرقابة على مستوى الأفراد :
و يختص هذا النوع من الرقابة بمحاولة تقييم أداء الأفراد و الرقابة على نواتج أعمالهم و سلوك أدائهم ،و هناك العديد من المعايير الرقابية التي يمكن استخدامها في هذا الصدد منها تقارير الكفاءة (الأداء) التي يقوم بإعدادها الرؤساء في مختلف الأقسام و الإدارات عن أداء مرؤوسيهم بصفة دورية – سنويا في الغالب – بالإضافة إلى هذا فهناك بعض المعايير الرقابية التي يمكن استخدامها في هذا الصدد منها على سبيل المثال :
- المبيعات إلى عدد رجال البيع لقياس متوسط المبيعات لكل رجل بيع .
- ميزانية الحوافز إلى متوسط عدد العاملين لتوضيح نصيب العامل الواحد من الحوافز .
و تتيح استخدام هذه المعايير محاولة زيادة مهارات الأفراد عن طريق تحفيزهم أو تدريبهم أو القيام ببعض الإجراءات التأديبية لضمان مستوى مستقر من الأداء .
ثانيا : الرقابة و توقيت حدوثها :
إن الوقت الذي يتم فيه تنفيذ وظيفة الرقابة يعتبر عاملا هاما في تصميم النظام الرقابي الفعال ، و الرقابة المثالية هي التي تقوم بتحديد المشاكل و التنبؤ بها قبل حدوثها ، و لكن يعتبر ذلك من الناحية العملية أمرا يصعب تحقيقه .
و يمكن التمييز بين ثلاثة أنوع من الرقابة من حيث توقيت حدوثها و هي :
*1*- الرقابة التنبؤية . ( Predictive control )
*2*- الرقابة المتزامنة .
( Concurrent control )
*3*- الرقابة التاريخية .
( Historical control )
و سنتناول كل نوع من هذه الأنواع بالشرح بقليل من التفصيل :
1/ الرقابة التنبؤية عندما يتمكن التنظيم الرقابي من تحديد مشكلة ما قبل حدوثها نكون حينئذ أمام رقابة تنبؤية ، فالطب الوقائي أو الصيانة الوقائية مثالان للرقابة التنبؤية أو ما يعرف بالرقابة عن طريق التغذية الأمامية ( Feed forward control )
فالرقابة في مجال الإدارة ينظر إليها كنظام للتغذية العكسية (للمعلومات المرتدة ) بمعنى أن الخطوات التصحيحية التي تتخذ نتيجة لمقارنة الإدارة الفعلي بالأداء المخطط يتم من خلال إجراء التعديلات ،اللازمة في طريقة الاداء أو المخطط أو الأهداف أو النواحي التنظيمية.......الخ
ومن ثم فالرقابة تعتمد على المعلمات المرتدة من مخرجات أي نشاط .
ويوضح الشكل التالي (1) مقارنة بين نظام التغذية العكسية والتغذية الامامية . شكل (1) الفرق بين نظام التغذية العكسية والتغذية الامامية
ويلاحظ ان وجود الفجوة الزمنية في العملية الادارية الرقابية اظهرت الحاجة الى وجود الرقابة التنبؤية وخاصة اذا ما اريد للعملية الرقابية ان تتم بكفاءة ، والرقابة التنبؤية توضح مشكلة الاعتملد فقط على نظام التغذية العكسية للمخرجات وقياس تلك المخرجات كوسيلة للرقابة ، فهي تظهخر العيوب المرتبط بالبيانات التاريخية التي تظهرها التقارير المحاسبية المختلفة ، فهي على سبيل المثال تخبر المدير في شهر نوفمبر انه قد خسر بعض الاموال في شهر اكتوبر او سبتمبر نتيجة لفعل ما قد حدث في شهر يوليو وفي ذلك الوقت ( شهر نوفمبر ) تعتبر المعلومات تاريخية وكنوع من الحقائق التي حدثت في الماضي .
ويعتمد نظام الرقابة التنبؤية ( او عن طريق التغذية الامامية ) على التنبؤات التي التي يتم القيام بها باستخدام احدث المعلومات المتوافرة لدى المنشاة في المجالات المختلفة ثم مقارنة ما هو مرغوب بما تم التنبؤ به ثم القبام بالاجراءات الكفيلة يادخال التغيرات على البرامج لكي يصبح التنبؤ مناظرا للمستوى المرغوب الوصول اليه .
ولكي تنجح الرقابة يجب ان تعتمد على وضع نظام لمتغيرات المدخلات المختلفة لاى نشاط واي متغيرات أخرى يمكن ان تؤثر على هذه المدخلات وقد يتصف هذا النظام بشئ من التعقيد ولكن
بإستخدام نظم المعلومات الادارية الحديثة والحاسبات الالية يمكن بسهولة جمع المعلمات الضرورية التي تمكن من التنبؤ بالمشاكل قبل حدوثها .
ويمكن تلخيص متطلبات النظام التخطيط والرقابة وتحديدعن طريق التغذية الامامية .
1/- تحليل وافي لنظام التخطيط والرقابة وتحديد سليم لمتغيرات مدخلات الانشطة المختلفة .
2/- تنمية نموذج للنظام الرقابي .
3/- مراجعة النموذج بصورة دورية للتأكد من متغيرات مدخلات النشاط مزالت معبرة عن الواقع
4/-تجميع البيانات والمعلمات الخاصة بمتغيرات مدخلات الانشطة المختلفة بصورة دورية ومستمرة .
5/- تقدير الانحرافات بين بيانات المدخلات الفعلية والمخططية وتأثيرها على النتائج المتوقعة .
6/- اتخاذ الاجراءات التصحيحية التي التي تمكن من تفادي المشاكل قبل حدوثها .
وتطبيق هذا النظام يمكن ملاحظته مكن منطمات الاعمال والتي تقوم باستخدام العديد من الاساليب الرقابية التي تعتمد على التغذية الامامية مثل الميزانية النقدية وأسلوب شبكات برت وببحوث السوق في مجال التسويق .
فالميزانية النقدية - على سبيل المثال - تظهر التدفقات النفدية الداخلة للمنشأة والتدفقات الخارجة خلال فترة مستقبلية ( عادة عام ) ، ومن خلال المقارنة بين التدفقات النقدية الداخلة والخارجة يمكن التنبؤ بما سوف يكون عليه الحال في الفترة القادمة وتتمثل أما في وجود فائض او عجز في الاموال المتاحة ، فإذا توقع ان يحدث عجز في شهر معين يمكن به وتدبير الحصول على قرض مصرفي قبل حدوث ذلك العجز بفترة مما يمكن من الحصول عليه بشروط افضل ، والعكس صحيح في حالة وجود فائض يمكن التخطيط لاستثماره في مجالات معينة .
ويظهر الشكل (2) نظام لمدخلات الميزانية النقدية والتي تعتمد على نظام التغذية الامامية .
وتعتبر بحوث السوق من الاساليب المتاحة للرقابة التنبؤية حيث تسعى دراسة السوق الى معرفة تفضيلات المستهلكين ومدى استعدادهم لشراء السلع المختلفة للمنشأة وتفيد هذه الدراسة في تعديل برامج
الانتاج والتسويق والمخزون للفترة المستقبلية بناء على التنبؤات التي سيتم تقديرها من خلال المسح السوقي فاذا اظهرت الدراسة السوقية ان هناك توقعات بزيادة الطلب على السلع مما يعني ذلك فرصة تسويقية متاحة يتم تعديل خطط الانتاج بزيادتها لمواجهة ذلك الطلب ومن ثم زيادة المخزون سواء من المواد الاولية الازمة للانتاج او السلع النهائية الموجهة للاسواق .
الرقابة المتزامنة :
تقوم الرقابة المتزامنة للاداء بتصحيح الانحرافات عن المعايير كما تحدث في نفس وقت التنفيذ او في وقت لاحق بفترة قصيرة والميزة الاساسية لهذا النوع من الرقابة هو تحديد المشاكل وتحجيمها قبل ان تتفاقم وتسبب خسائر كبيرة للمنشأة
ولقد ساهم في ظهور هذا النوع من الرقابة استخدام الحاسبات الالية والتجميع والتخزين والتحويل الالكتروني للبيانات بما يمكن من رصد الانحرافات وقت حدوثها وابلاغ الادارة بها من خلال مايعرف بالتغذية العكسية واتخاذ الاجراءات المناسبة بناء على ذلك ويستخدم هذا النوع .
نجاح في العديد من المنظمات على اختلاف انواعها فشركات الطيران تحصل على معلومات حالية عن المقاعد الخالية في خطوط معينة عن طريق تسجيل رقم الرحلة , مكان الرحلة , والتاريخ في نظام معين للذاكرةبحيث تعطي عي الحال معلومات عن مدى وجود مقاعد خالية وبالمثل تمتلك العديد من متاجر السوبر ماركت
ومتاجر الاقسام بتسجيل المبيعات الكتورنا ىفي نفس لحظة حدوثها و يتم تخزين هذه البيانات لمعرفة الارصدة الحالية من السلع المختلفة مما ساعد في تحديد مستويات المخزون و الاصناف المطلوبة نتيجة لنفاذها
و من الامثلة الرقابة المتزامنة و المطبقة في المنشات الصناعية هي خرائط الرقابة على الجودة و التي تستخدم في العملياتا الانتاجية المختلفة و كماهو معروف في هذه الخرائط يوجد حدود عليا و حدود دنيا لمستويات الجودة يتم وضعها و الاتفاق عليها من قبل الارادة لكل سلعة تقوم المنشأة بانتاجها و يتم سحب عينات احصائية للانتاج و قياس جودة السلعة وفق المعايير الموجودة
فاذا ظهرت من خلال القرارات على الخريطة ان هناك عدد كبيير من العينة خارج حدود مستوى الجودة المقبول فيتم اتخاذ الاجراءات التصحيحية للحفاظ على الجودة المطلوبة و ذلك قبل الاستمراار فب انتاج عينات اخرى ... وهكذا .
ويستخدم هذا النوع من الرقابة المتزامنة والمطبقة في المنشآت الصناعية هي خرائط الرقابة على الجودة والتي تستخدم فن العمليات الانتاجية المختلفة . وكما هو معروف في هذه الخرائط يوجد حدود عليا وحدود دنيا لمستويات الجودة يتم وضعها والاتفاق عليها من قبل الادارة لكل سلعة تقوم المنشأة بانتاجها و يتم سحب عينات احصائية للانتاج و قياس جود السلعة وفق المعايير الموجودة فاذا ظهرت من خلال القرارات على الخريطة ان هناك عدد كبير من العينة خارج حدود مستوى الجودة المقبول فيتم اتخاذ الاجراءات التصحيحية للحفاظ على الجودة المطلوبة و ذلك قبل الاستمرار في انتاج عينات اخرى .....و هكذا .
و يستخدم هذا النوع نت الرقابة بنجاح في الكثير من المنشات التي تعتمد على الالية و العمليات الانتاجية المعقدة و التي تتطلب ضرورة التتابع السليم لمراحل انتاج السلعة و في هذه الحالة يتم مراجعة و مراقبة الاداء في نفس الوقت و تعديل الاخطاء قبل ان تخرج السلعة منن خط الانتاج و بالتالي يتم تخفيض معدلات السلع المعيبة .
الرقابة التاريخية :
تعني الرقابة التاريخية برصد النتائج و ابلاغها بعد فترة طويلة نسبييا من حدوثها فهي تقوم باخبار الادارة الى أي مدى تم مقابلة الاهداف الموضوعة سلفا بعد حدوثها .
فالقوائم المالية مثل ميزان المراجعة و قوائم الدخل تعطي صورة واضحة عما قامت به المنشأة في الفترة السايقة (الشهر الماضي , الثلاثة شهور الماضية , السنة الماضية ).
و كذلك فالنسب المالية المختلفة تقيس شهور الادارة في العديد من المجالات كالانتاج و التمويل و التسويق ....الخ .و توضح هذه الاساليب أي من المجالات التي تحتاج الى مراجعة و تعديل بما يؤدي الى تفادي وقوع الاخطاء في المستقبل .
و يتضح مما سبق ان الرقابة بانواعها المختلفة لها اهمية بالغة في تحقيق اهداف المنشششأة و ان استخدام الرقابة التنبؤية و المتزامنة و التاريخية بصورة جماعية يعطي للمنشأة صورة افضل لادائها الحالي ( اين تقع الان ؟). و الاداء المرغوب الوصول اليه ( اين يجب ان تذهب ؟) .
و يوضح الجدول التالي تلخيصا لانواع الثلاثة السابق مناقشتها و خصائصها و اساليبها :
أساليبها ( أمثلة ) خصائصها توقيت الرقابة
النبأ المالي , بحوث السوق , طريقة المسار الحرج و شبكة بيرت
الرقابة على جودة العمليات
الرقابة على العمليات الانتاجية
القوائم المالية
الرقابة عن طريق الميزانيات . التنبأ بالاختلافات عن الاداء المخطط قبل حدوثه
نقيس الانحرافات عن معايير الاداء كما تحدث في نفس وقت الاداء
تحديد الاختلافات عن الاداء المخطط بعد حدوثها رقابة تنبؤية
رقابة متزامنة
رقابة تاريخية
خطوات العملية الرقابية :
تتضمن العملية الرقابية بغض النظر عما تراقبه و في أي مستوى تتم في ثلاث خطوات اساسية هي :
1/ تحديد معايير الاداء .
2/قياس الاداء مقانة بالمعايير الموضوعية .
3/- تصحيح الانحرافات غير المرغوب فيها .
وسنناقش هذه الخطوات بشئ من التفصيل :
اولا : تحديد معايير الاداء .
سبق ان اوضحنا ان الخطط هي الاساس الذي يشتق منه أي نظام للرقابة ، ومن ثمة فمن المنطقي ان تكون اول خطوة ي العملية الرقابية هي وضع الخطط في المجالات الوضيفية المختلفة . ولكن من ناحية اخرى نجد ان هذه الخطط تختلف فيما بينها في درجة التفصيل اللازم ودرجة تعقدها بما لا يمكن المديرين من ملاحضة كل سئ في الخطة ، وبالتالي تصبح الحاجة إلى تحديد معايير محددة للاداء امرا ضروريا ، وتعتبر هذه المعايير بمثابة نقاط أو اوجه تركيز معينةيتم اختيارها للتدليل على انجاز البرنامج او الخطة المعينة يتم اختيارها للتدليل على انجاز البرنامج او الخطة المعينة بحيثان قياس الاداء عن طريقها تعطي للمديرين دلائل محددة عن مدى القي من الاداء .
وهناك انواع مختلفة من معايير الاداء يمكن استخدامها ، وطالما ان النتائئج النهائية المسؤول عن تحقيقها الافراد تعتبر من افضل المقاييس لمعرفة مدى كفاءة الانجاز فإن الماير المرتبطة باهداف معينة تعتبر من افضل المعايير المرتبطة التي يمكن استخدامها ، ويمكن ان تكون هذه المعايير في شكل مادي مثل كميات الانتاج ، وحدات الخدمة ، ساعات العمل ، عدد الوحدات ، ..... او في شكل اجمالي مثل حجم المبيعات ، الارباح ، التكاليف ، تكلفة راس المال . كما يمكن ان تستخدم المعايير غير الكمية مثل الحصول على رضى العملاء ، زيادة دافعية العاملين ، او تقديم خدمة علاجية راقية ( بالنسبة لمستشفى )، وهكذا .
وتختلف معايير الاداء بإختلاف المستويات التنظيمية ، فكما سبق ان اوضحنا ان لكل مستوى تنظيمي هدف معين يسهم في تحقيق وينبثق في نفس القت من الاهداف العامة للمشأة ، ولهذا يمكن القول بان معايير العملية الرفابية يجب ان تخدم المستويات التنظيمية المختلفة باما يحقق اهدافها فهناك معايير تقيس الاداء على مستوى المنشأة ككل وتعتبر مثابة مؤشرؤ لمدى نجاح او فشل المنظمة في تحقيق أهدافها ، ثم هناك معايير للأداء على مستوى الادارات الوظيفية ( التسويق ، الانتاج ، التمويل ، ... ) ثم تتفرع المعايير على مستوى المنشأة ككل وتعتبر المعايير على مستوى الاقسام بالاضافة الى ذلك فهناك معايير للأداء على مستوى الافراد العاملين داخل المنشاة . ويوضح الجدول التالي مثال لمعايير الاداء واختلافها على المستويات التنظيمية
معايير الاداء المستوى التنظيمي
تحقيق معدل عائد على الاستثمار بنسبة 20 % الادارة العليا
تحقيق مبيعات قدرها 20 مليون دجل. ادارة التسويق
كل 10000دج منفقة على الاعلان لا بد وأن تساهم في تحقيق مبيعات بمبلغ 200000 دج. قسم الاعلان
20000 وحدة لكل رجل بيع سنويا . رجال البيع
جدول ((2)
مثال على كيفية تحديد معايير للأداء للمستويات التنظيمية اللمختلفة .
- ثانيا : قياس الاداء .
ان الخطوة الثانية في العملية الرقابية هي قياس او بمعنى أخر تقييم ) الاداء في ضوء المعايير والانماط الموضوعة سلفا ، وفي الواقع العملي تظهر الكثير من الاختلافات في تنفيذ المهام عما كان مخططا لها سواء في مستوى اداء الافراد او الادارات المختلفة ، ومهمة القباس في القياس في هذه الحالة هي التأكد من قيام الافراد الادارات بتنفيذ الخطط والمهام المطلوبة .
وتعتمد سهولة أو صعوبة قياس الاداء على مدى الكفاءة في وضع معايير يمكن تنفيذها بسهولة ، لكلما كانتى معايير الاداء مناسبة وكانت الوسائل متاحة لتحديد ماذا يفعل الافراد كلما سهلت عملية القياس . ولكن في الواقع العملي هناك العديد من الأنشطة التي يصعب معها وضع معايير مناسبة و بالتالي يصعب قياسها ، فعلى سبيل المثال فمن السهولة بمكان وضع معايير خاصة لساعات العمل للأفراد و علاقتها بالوحدات المنتجة قي حالة الإنتاج على نطاق واسع و ذلك الذي يعتمد على خطوط الإنتاج ، بعكس الحال في حالة الإنتاج على أساس الطلبيات فيكون من الصعوبة قياس الأداء في هذه الحالة
و تزداد صعوبة قياس الأداء في المستويات الإدارية العليا و في حالة الأعمال الغير فنية ، فهناك صعوبة –على سبيل المثال – في قياس أداء نائب ، رئيس المالية أو مدير العلاقات الصناعية و منشأة هذه الصعوبة تكمن في كيفية وضع معايير تحكم أدائها ، فالأداء يعتمد على عبارات و معايير غامضة مثل تحقيق انتعاش مالي للشركة أو المحافظة على مركز مالي سليم ، أو غياب الإضراب ، أو زيادة دافعية الأفراد وولائهم للمنشأة و بنفس المنطق نجد أن قياس أداء الإدارات المختلفة في بعض الأحيان يعتمد على تفادي النواحي السلبية للأداء فإذا قامت الإدارة بتخفيض الأسهام المتوقعة لها عند مستوى من التكلفة بدون وجود أخطاء خارجة فإنه يمكن القول بأن الأداء على المستوى المرغوب .
و يمكن أن نخلص من هذا إلى أن كلما انتقلت الأعمال و المهام من المستوى التنفيذي إلى المستويات الإدارية الأعلى كلما أصبحت العملية الرقابية أكثر صعوبة و في نفس الوقت أكثر أهمية ، و لهذا فكلما كانت هناك معايير كمية تعتمد على الأهداف المطلوب تحقيقها كلما سهلت عملية القياس ، و بالإضافة إلى ذلك فإن المقاييس المختلفة لقياس الأداء و الإعتماد على الرقابة التنبؤية و المتزامنة بقدر كافي يساعد على تحقيق نجاح في قياس الأداء في المستويات الإدارية المختلفة .
3/ تصحيح الإنحرافات :
لا تكتمل العملية الرقابية إلا إذا تم اتخاذ الإجراءات اللازمة لتصحيح الإنحرافات ، فمقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط يمكن من رصد الإنحرافات و بالتالي محاولة تصحيحها ، و عادة يتم التفكير في الانحرافات على أنها انحرافات سلبية أي عدم القدرة على الوصول إلى المعايير الموضوعة سلفا و بالتالي تصحيح الأداء المعيب و يمكن أيضا التفرقة في هذا الصدد بين نوعين من الإنحرافات :
أ- الإنحرافات الطبيعية و تتميز بأنها تتصف بواحدة أو أكثر من الصفات التالية :
ـ فرق في انحراف بسيط بين الخطة و التنفيذ .
ـ انحرافات خارجة عن سيطرة القائمين بالتنفيذ .
ـ انحرافات راجعة لظروف طارئة .
ـ انحرافات غير متكررة .
ب- الإنحرافات الغير طبيعية فهي تتصف بواحدة أو أكثر من الصفات التالية :
ـ انحرافات جسيمة .
ـ انحرافات راجعة لظروف معروفة كان يمكن السيطرة عليها .
ـ انحرافات متكررة .
يلي تحديد الإنحرافات و رصدها قيام المديرين باتخاذ الإجراءات التصحيحية لعلاج هذه الإنحرافات ، و يمكن القول بأن عملية تصحيح الإنحرافات هي الخطوة التي تلتقي فيها الرقابة بباقي الوظائف الإدارية الأخرى، فعن طريق العملية الرقابية يمكن أن يتم تغيير الخطط أو إعادة توضيح و تعريف الأفراد بالمهام و الواجبات المنوطة لهم ، و قد تتم العملية الرقابية عن طريق تعيين أفرا د إضافيين و وضع نظام أفضل للاختيار و التدريب أو من خلال قيادة أفضل للمرؤوسين .
و هذا التداخل بين وظيفة الرقابة و باقي الوظائف الإدارية يؤيد فكرة وحدة و تعاونية الوظائف الإدارية و ضرورة تكاملهم ، فلا يجب النظر إلى الرقابة على أنها وظيفة منفصلة عن باقي الوظائف الأخرى بل يجب أن تعمل داخل إطار واحد يجمع كلا من التخطيط و التنظيم و التوجيه .
و يمكن التفريق بين نوعين من الإجراءات التصحيحية و هما :
أ/ الإجراءات العلاجية قصيرة الأجل .
ب/ الإجراءات الوقائية طويلة الأجل .
فالإجراءات العلاجية تنطوي على التصرف السريع و العلاج الفوري للانحرافات التي قد تظهر في أحد المجالات .
خصائص الرقابة الفعالة :
هناك العديد من الخصائص و المتطلبات التي يجب أن تتوافر في أي نظام رقابي سليم حتى يتسنى تحقيق الاستفادة الموجودة ، من ضمن هذه الخصائص ما يلي :
1/ يجب أن تكون الرقابة اقتصادية :
فينظر دائما إلى أي نشاط من زاوية العائد و التكلفة ، فعادة يجب على أي نشاط أن يؤدي إلى تحقيق منافع تفوق التكلفة المترتبة على تأديته ، و من ثم يجب مقارنة العائد من وضع نظام رقابي سليم بالتكلفة المصاحبة له ، فوضع نظام لتسجيل البيانات و تحليلها و كتابة التقارير و المذكرات المختلفة له تكلفة معينة يسعى على الأقل أن تساوي العائد أو المنفعة التي ستحصل عليها المنشأة من جراء تطبيق ذلك النظام ، ففي بعض الحالات الإستثنائية قد تضحي المنشأة بتحمل تكاليف وضع نظام رقابي معين في سبيل الحفاظ على انضباط العمل أو الإحساس بالعدالة في المعاملة حتى ولو كان عائده أقل من تكلفته .
2/ يجب أن يكون النظام الرقابي سهل الفهم :
لكي تكون للرقابة معنى و أهمية ، يجب على الأفراد تفهم ما تسعى الرقابة إلى تحقيقه و كيفية استخدام النتائج المتحصل عليها ، و على هذا يجب أن يتصف النظام الرقابي بسهولة الفهم و الإستعاب من قبل من يقوم بتطبيقه ، فالأدوات و الوسائل الرقابية المتقدمة أصبحت تعتمد على الأساليب الإحصائية و الرياضية المعقدة ، و يتطلب ذلك قيام المديرون بالتدريب على استخدام هذه الوسائل و فهمها و معرفة كيفية الإستفادة من النتائج التي تقدمها في مجال العمل ، و بدون تفهم هذه الوسائل سيفشل المديرين في الإنتفاع من الأدوات الرقابية و المنافع التي يحققها النظام الرقابي بل و قد يأخذوا اتجاه سلبي متمثلا في مقاومة هذه الأدوات و الأساليب الرقابية الحديثة .
3/يجب أن ترتبط الرقابة بمراكز اتخاذ القرار :
و يعني ذلك أن ترتبط الرقابة بالمراكز التنظيمية للقرارات و المسؤولة عن تحقيق الأداء و تقييمه ، فالمراكز المختلفة داخل المنشأة و التي تقوم بإصدار القرارات في المجالات المتعددة يجب أن يكون لديها أهداف
واضحة لإقناع الآخرين بها و معلومات صحيحة يمكنها من التقييم السليم للتنفيذ الناجح للأهداف ، و يعني هذا ضرورة تصميم نظام المعلومات الإدارية بحيث يكون لدى كل مدير المعلومات الضرورية التي تمكنه من الرقابة في مجال عمله .
4/ يجب أن تتصف الرقابة بسرعة تسجيل الإنحرافات :
يقوم النظام الرقابي الفعال على سرعة تسجيل أي انحرافات عن مستوى الأداء المرغوب ، و بطبيعة الحال فإن الوضع المثالي هو اكتشاف أي مشاكل قبل حدوثها و قد يتحقق ذلك في الواقع العملي عن طريق بعض الأدوات الرقابية السابق الإشارة إليها و لكن في غالبية الأحوال يجب أن يتم تقديم التقارير الخاصة بأية انحرافات بمجرد حدوثها أو بعدها بوقت قصير ، و يفيد ذلك بسرعة تصحيح الإنحرافات قبل أن تتفاقم المشاكل و تزيد أثارها السلبية على المنشأة .
5/يجب أن يكون النظام الرقابي مرنا :
فالنظام الرقابي يجب أن يتصف بالمرونة أي القدرة على التكيف مع الظروف المتغيرة ، فنادرا ما تتشابه المشاكل و أسباب الإنحرافات مما يتطلب أن يكون التصرف مناسبا لطبيعة الموقف ، و على هذا فيجب على كل مدير أن تتوافر لديه الوسائل و الأساليب الرقابية التي تمكنه من اتباع العديد من التصرفات المختلفة للمشاكل المختلفة .
6/ يجب أن يكون النظام الرقابي انتقائيا :
في كل منظمة يوجد دائما بعض المقاييس الرئيسية التي يمكن ربطها بنجاحها ، و تختلف متغيرات النجاح من منشأة لأخرى ، و لهذا يجب على كل منشأة أن تقوم بتفصيل المقاييس الرئيسية التي تمكنها من الحكم على كفاءة الأداء الكلي للمنشأة .
و يجب على الشركة ألا تتمادى في وضع عدد كبير من المعايير غير الضرورية حتى لا ترتفع تكاليف النظام عن العائد منه ، و على الجانب الآخر قد يشعر الأفراد من الناحية النفسية أنهم تحت الملاحظة و المراقبة المستمرة فيصابوا بالإحباط بالإضافة إلى ضياع وقت المديرين في الرقابة على أنشطة غير هامة .
7/ يجب أن يعتمد النظام الرقابي على الإتصال و المعلومات الإدارية :
لابد من توافر نظام سليم يمكن من تلقي و تسجيل كافة المعلومات الخاصة بمعايير الأداء و أيضا القياس الفعلي للأداء ، بالإضافة إلى توافر نظام مزدوج الإتجاه للاتصال بما يمكن من توفير المعلومات في الوقت المناسب .
نظم المعلومات الإدارية و الرقابة الفعالة :
تعتمد العملية الإدارية ـ ومنها الرقابة ـ على وجود نظام جيد للمعلومات الإدارية ، فيجب أن يتاح للمديرين معلومات مناسبة تمكنهم من التخطيط و رقابة الأنشطة المختلفة في المنشأة ، و مع النمو المتزايد و المتطور للحسابات الآلية الحديثة و من ثم توافر المعلومات من المصادر المختلفة ، لم تصبح مشكلة المدير ـ بعد الآن ـ هي الحصول على الحقائق و الأرقام عن شتى الموضوعات ، لكن تصبح المشكلة الأهم هي توفير ذلك القدر من المعلومات الضرورية فقط لعمل المدير ، فبدون تحديد واضح للقرارات و عناصرها و المعلومات المطلوبة و الفرص التي تتيحها ، فلن تتحقق الكفاءة المرغوبة من استخدام نظام جيد للمعلومات ،
و لهذا فهناك تحديان أساسيان يواجهان أي نظام فعال للمعلومات الإدارية :
أولهما: مد المديرين بالأنواع المناسبة من المعلومات التي تفيد في مجال اتخاذ القرارت .
ثانيهما: تقديم المعلومات في شكل يسهل فهمه و استخدامه .
و لهذا يمكن القول بأن الهدف الأساسي لأي نظام للمعلومات الإدارية هو مساعدة المدير في اتخاذ القرارت في الوقت المناسب
و يمكن النظر إلى نظم المعلومات كمورد أساسي للمنشأة يضاف إلى المورد الأخرى المتعارف عليها و تعتبر من العوامل الحرجة في تحديد نجاحها و من ثم ينبغي استخدامها في الوقت المناسب و في المكان المناسب .
الجوانب الرسمية و غير الرسمية لنظام المعلومات الإدارية :
يمكن القول بأن هناك جانبان أساسيان يشكلان أي نظام للمعلومات الإدارية للمنشأة و هما الجانب الرسمي و الجانب الغير رسمي .
و بتضمن الجانب الرسمي تدفق المعلومات من خلال قنوات متفق عليها في التنظيم و هي في نفس الوقت خاضعة للتصميم و الرقابة من جانب الإدارة ، و تتكون هذه المعلومات الرسمية من تقارير الأداء للمستويات الإدارية العليا ، طلب معلومات من إدارة معينة لإدارة أخرى ، و المعلومات التي تتضمن مدى التقدم في مجال معين ، بالإضافة إلى الاتصالات الخارجية مثل التقارير الحكومية عن الوضع الإقتصادي ، و النشرات الخاصة بالمنافسين و التي تصدر عن أنشطتهم و المنتجات الجديدة المقدمة ، و يلاحظ أن جانب كبير من هذه المعلومات يمكن إدخاله و تشغيله في الحاسبات الآلية .
( الكمبيوتر ) ولكن هناك بعض المعلومات لا يمكن تدفقها من خلال هذه الحسابات ، ومثال على ذلك فإن المديرين يتلقوا يوميا العديد من المعلمات المتعلقة بالمنافسين والمتغيرات التبي تؤثر على عمل المنشاة وذلك من خلال الصحف والمجلات المتخصصة ومن خلال التحدث مع الرجال ىالبيع عن انطباعاتهم عن السوق وأحواله ومن ثم فهو يقوم بتحليلها وإستخدام حكمة الشخصي في معرفة مدى تأثيرها على مجال عمله . اما الجانب غير الرسمي من المعلومات فيعتبرخارج سيطرة ورقابة الادارة حيث انه نتيجة طبيعة للجماعات الاحجتماعية وغير الرسمية للاتصالات ان تقوم بدور تدعيمي للمعلومات الرسمية المتدفقة داخل التنظيم ولهذا فان مهمة الادارة ان تتفهم النواحي غير الرسمية وتحاول استعابها وتوجيهها نحو تحقيق الاهداف التنظيمية للمنشأة . ويوضح شكل ( 3) علاقة نظام المعلومات الادارية بوظيفة الرقابة .
علاقة المستويات التنظيمية بالمعلومات الادارية :تختلف أنواع ومصادر المعلومات التي يحتاجها متخذي القرارات باختلاف المستويات الادارية ، واحد التصنيفات المقبولة لتقسيم المعلومات وفق المستويات التنظيمية المختلفة هي :
- المستوى الاسترتيجي .
- المستوى التكتيكي .
- المستوى الفني .
1- المستوى الاستراتيجي :
فعلى هذا المستوى تعتبر الخطط و السياسات طويلة الأجل بالغة الأهمية و لهذا فإن البيانات الخارجية هي محور اهتمام هذا المستوى , فالادارة العليا للمنشأة يجب أن تحصل على معلومات عن أشياء متعددة مثل الوضع الإقتصادي الحالي و المستقبل , و التغيرات في حجم العمالة و نوعيتها , و لهذا فإن فن الادارة يعتبر ذو أهمية كبيرة في هذا المجال حيث يعتمد حيث يعتمد المديرين على خبراتهم السابقة .
2- المستوى التكتيكي : و تتخذ القرارات التكتيكية على مستوى الادارة الوسطى , و تتضمن هذه القرارات تنفيذ الخطط التي تم وضعها بواسطة الادارة الإشرافية , ولهذا فإن مهام مديري الإدارة الوسطى تنحصر في انهم حلقة اتصال بين التخطيط الاستراتيجي للادارة العليا و أنشطة العمليات للمستوى الإشرافي ...إلخ , و لاداء هذه المهام يعتمد المديرون على كمية كبيرة من المعلومات التفصيلية .
3- المستوى التشغيلي :
تتخذ القرارات التشغيلية بواسطة المستوى الإشرافي الأول , و الاهتمام الأساسي لمديري هذا المستوى هو مراقبة العمليات اليومية للمنشأة من تسليم المنتجات النهائية إلى الأسواق في المواعيد المحددة ، و في هذه الحالة فإن مصادر المعلومات الداخلية تعتبر هامة لاتخاذ القرارات على هذا المستوى ، و تتميز هذه القرارات بأنها مخططة و محددة الإطار مما يتيح للعديد من المشاكل أن يتم ترجمتها إلى علاقات سببية و رياضية و يمكن حلها بطريقة مسبقة على الأداء .
و يمكن أن نخلص من هذا إلى أن كلما زاد كان التحرك إلى أعلى التنظيم , كلما زاد التركيز على المصادر الخارجية للمعلومات , و بالاضافة إلى ذلك فإن معظم القرارات على المستوى التشغيلي تتميز بإمكانية تطبيق الرقابة التنبؤية عليها نظرا لروتينية المشاكل التي يواجهها هذا المستوى , و من ثم فإن إستخدام الحاسبات الألية و إدخال المعلومات بها تكون أكثر سهولة في المستوى التشغيلي عنها في المستوى الأعلى .
الجوانب الإنسانية في الرقابة :
تعتبر الرقابة من وجهة نظر الكثيرين الآداة التي تستخدمها المنشأة لتحديد جوانب الثواب و العقب للافراد داخل التنظيم , و لهذا فإن للرقابة أثار عاطفية و دافعية للافراد .
وفي نفس الوقت ينظر للرقابة كنوع من القيود المفروضة على الأفراد عادة ما تكون محل مقاومة منه , و السبب في ذلك قد يكون نتيجة لعدم فهمهم لآهداف النظام الرقابي , ففي بعض الاحيان قد يرفض بعض العمال إجراءات و لوائح الأمان المطبقة في المصانع بدون تفهمهم للاسباب الضرورية لها لحماية كل فرد داخل المنظمة من الحوادث الصناعية .
إن القصور في فهم دور العملية الرقابية قد يؤدي إلى العديد من المشاكل , فقد يركز مشرف المصنع على زيادة الإنتاج و بالتالي أحكام الرقابة على العمال في محاولة لزيادة إنتاجيتهم دون الإهتمام لمعدلات تحميل الألات أو زيادة الحاجة إلى الصيانة أو زيادة الوحدات المعيبة , و في نفس الوقت قد تؤدي إلى شعور العمال بالاحباط نتيجة للضغط المستمر عليهم دون الإهتمام بالنواحي النفسية لهم .
و على المديرين أن يتفهموا التأثيرات التي تمارسها الرقابة على السلوك . - يقاوم الناس أنواعا معينة من الرقابة , فقد لا يتحمل البعض الأخر الرقابة المرفوضة على الملابس أو أوقات الحضور و الانصراف .
- تعني الرقابة إعطاء من يمارسها نوعا معينا من النفوذ و القوة , فمفتش الرقابة على الجودة له سلطة و نفوذ أعلى من العامل و هو ما قد يصفي عليه مركزا أعلى في العمل .
- تؤدي الرقابة إلى تقييد السلوك و الألتزام الصادر أحيانا بالقواعد و اللوائح و معايير الأداء مما يقضي على روح المبادأة و الابتكار و يؤدي إلى تحجر السلوك .
و هناك العديد من الوسائل التي يمكن للمديرين أتباعها حتى تكون العملية الرقابية أكثر جاذبية و أكثر كفاءة .
أولهما : نظرا لأن الأنماط و المعايير الكمية و غير الشخصية لا تأخذ الاختلافات بين الأفراد و كفائتهم في الاعتبار , فإن هذه المشكلة يمكن حلها جزئيا اذا تم أخذ شعور الأفراد و اختلافاتهم في الحسبان , فالأفراد داخل المنشأ تعتبر من الأصول التي تمتلكها بجانب الاصول الثابتة .
ثانيهما :
مشاركة الافراد داخل المنشأ في وضع الأهداف و التركيز على الرقابة الذاتية من الأفراد أنفسهم على أدائهم , فاشتراك الأفراد في وضع الاهداف و معايير الاداء يدفعهم إلى وضع معايير عالية للاداء لأنفسهم أكبر مما لو تم وضع معايير للاداء لأنفسهم أكبر مما لو تم وضع هذه المعايير من جانب الادارة بالإضافة إلى ذلك فإن الاشتراك للافراد أو ممثلين لهم في وضع الاهداف و المعايير سوف يلقى قبولا و التزاما من جانب جميع العاملين حيث سيشعروا أنهم شاركوا في وضع الاهداف و المعايير و بالتالي فهم مسؤولون عن تحقيقها .
ثالثا :
أثبتت العديد من الدراسات أهمية الجوانب السلوكية في الرقابة و دورها في زيادة فعاليتها ,فعلى سبيل المثال تشير أحد الدراسات في مجال الرقابة إلى :
- أن الرقابة لها تأثير رشيد و أخر عاطفي على الأفراد محل الرقابة , فالجانب الرشيد يركز على ما يجب على الفرد أن يؤديه و ما يجب أن لا يؤديه وفي نفس الوقت فهي تتضمن شيء معين عن أهمية الفرد داخل التنظيم .
- معظم الأفراد يفضلوا الرقابة الذاتية على أعمالهم , فهي تحقق لهم أشباع ذاتي أكبر لو تحدث الرقابة بواسطة المشرف أو الرئيس الرسمي في المنشأ .
- عندما يمارس الفرد الرقابة الذاتية عن آراءه يكون أكثر قدرة على تحديد الأهداف و تدعيمها .
إن الأفراد الغير قادرين على تحقيق الرقابة يكون أقل رضا و إشباعا عن الأفراد المحققين للرقابة الذاتية و الذين يكونوا أكثر استعدادا للخضوع لرقابة إضافية .
و نخلص من ذلك إلى أن إضفاء الجوانب السلوكية على الرقابة يزيد من فعاليتها و قبولها لدى الأفراد و يتم ذلك عن طريق تحقيق المشاركة في وضع الأهداف و المعايير الأداء و تدعيم طرق الإتصال المختلفة بهم و إعطائهم بيانات كاملة عن معايير الأداء و إنجازهم الفعلي و بصفة عامة الإتجاه نحو الرقابة الذاتية بالإضافة إلى الرقابة التنبئية لإكتشاف الأخطاء قبل وقوعها .
[center]الحقوق محفوظة لدى شبكة المارد المصرى
الفصـــل الأول : مبادئ الرقابة
المبحث الأول : مفهوم الرقابة
المطلب الأول : تعريف الرقابة
المطلب الثاني : أهمية الرقابة
المبحث الثاني :خطوات وخصائص العملية الرقابية
المطلب الأول : خطوات العملية الرقابية
المطلب الثاني : خصائص الرقابة الفعالة
المبحث الثالث : النظم والجوانب الإنسانية الرقابية
المطلب الأول : نظم المعلومات الإدارية و الرقابة الفعالة
المطلب الثاني: الجوانب الإنسانية في الرقابة
الفصـــل الثاني : أساليب و أدوات الرقابة
المبحث الأول : الأساليب الرقابية
المطلب الأول : القوائم المالية
المطلب الثاني : تحليل النسب RATION ANALYSIS
المطلب الثالث : أنظمة الرقابة على الإمدادات
المطلب الرابع : المراجعة الداخلية و مزاياها
المبحث الثاني : أنواع وشروط الرقابة وأخطارها
المطلب الأول : الميزانيات التقديرية كأداة للرقابة
المطلب الثاني : أنواع الميزانيات التقديرية
المطلب الثالث : أخطار نظام الميزانيات التقديرية
المطلب الرابع : شروط نجاح نظام الرقابة بواسطة الميزانيات التقديرية
الخاتمـــــــــة
مقدمـــــة
تعتبر وظيفة الرقابة الجانب الأخير من العملية الإدارية حيث تكتمل بوضع نظام رقابي فعال يضمن تحقيق مستوى مستمر و مرض من الأداء .
وتتمثل هذه الوظيفة في :
1- مقارنة ما تم تنفيذه بالخطط الموضوعة .
2- اتخاذ الإجراءات التصحيحية الضرورية عندما ينحرف الأداء الفعلي ( أو يتوقع أو ينحرف ) عن الأداء المخطط .
الفصل الاول : مبادىء الرقابة
المبحث الاول : مفهوم الرقابة
المطلب الاول : تعريـف الرقابـة :
يمكن اعتبار الرقابة على أنها " ذلك الجزء من وظيفة المدير التي تختص بمراجعة المهام المختلفة ، و التحقق مما تم تنفيذه و مقارنته بما يجب تنفيذه و اتخاذ الإجراء اللازم من حالة اختلاف مسار الاثنين "
إن وظيفة الرقابة ترتبط بالعملية الإدارية ارتباطا وثيقا ، و تعتبر في نفس الوقت الأداة الفعالة لتحقيق أهداف المنشأة ، فالتخطيط و التنظيم و التوجيه يؤثرون في الرقابة و يتأثرون بها أي إن هناك تفاعل مشترك بين هذه الأنشطة بما يحقق في النهاية الأهداف التي تسعى المنشأة إلى تحقيقها و التي يمكن استخدام المعايير الرقابية المختلفة للتأكد من مدى كفاءة الجهاز الإداري في تحقيق هذه الأهداف .
و يمكن التدليل على أهمية الرقابة في هذا الصدد من خلال استعراض النقاط التالية :
1- إن عملية الرقابة تمثل المحصلة النهائية لأنشطة المنشأة ، فعن طريقها يمكن قياس مدى كفاءة الخطط الموضوعة و أساليب تنفيذها ، و ما إذا كان هناك بدائل أفضل لتحقيقها ، فعن طريق الرقابة تتمكن إدارة المنشأة من معرفة مدى الرقي في أداء أفرادها و تحقيقهم للأهداف الموضوعة سلفا ، و بغياب الرقابة يحدث الكثير من مظاهر الإسراف و التخبط .
2- ترتبط الرقابة ارتباطا وثيقا بوظيفة التخطيط ، بل يعتبر الكثير من الكتاب إن هاتين الوظيفتين وجهان لعملة واحدة ، فالتخطيط مطلب أساسي للقيام بوظيفة الرقابة ، فمن الواضح أن المعايير الرقابية يجب أن تستند على خطط واضحة و متكاملة و جوانب للأداء يمكن تحقيقها ، و على الجانب الآخر فإن وجود الخطط بدون تحقيق الرقابة الفعالة يعتبر أمرا لا معنى له ، بل إنه يمكن اعتبار أن معظم أساليب الرقابة
الإدارية هي في المقام الأول أساليب تخطيطية مثل الموازنات التخطيطية ، و أساليب الرقابة على المخزون،و القوائم المالية ...وما إلى غير ذلك .
3- تتطلب برامج الرقابة الفعالة وجود هيكل تنظيمي واضح يبين أوجه المسؤولية المختلفة للمديرين فيما يتعلق بالإنحرافات التي قد تظهر أثناء أو بعد تنفيذ المهام فبدون وضوح المسؤولية التنظيمية عن الأخطاء فلن يتم تصحيحها بسهولة أو اكتشاف المسؤول عن حدوثها لاتخاد الإجراءات التصحيحية ، فالإحتفاظ بمستوى معين من المخزون قد يكون مسؤولية إدارة المشتريات و خاصة في حالة المواد الأولية أو إدارة الإنتاج في حالة المواد نصف المصنعة أو إدارة المخازن في حالة المخزون من السلع النهائية ، فإذا حدث تجاوز في مستوى المخزون الواجب الإحتفاظ به فيجب معرفة المسؤول عن اتخاذ الإجراءات التصحيحية لإعادة المخزون إلى المستوى المخطط له ، و بالإضافة إلى ذلك فإن وضوح درجات المركزية
(أو اللامركزية) و الموضوعات الخاصة بتفويض السلطة يؤدي إلى سهولة تحديد المسؤول عن النواحي الرقابية في المستويات الإدارية المختلفة ، و لهذا كلما كان الهيكل التنظيمي واضحا و محددا للمسؤوليات كلما سهلت عملية الرقابة و زادت كفاءتها .
4- تتأثر الرقابة الفعالة بمدى وجود توجيه سليم للعاملين داخل المنشأة ، فكلما توافرت صفات قيادية جيدة للمسؤول عن النشاط ، و نظاما فعالا للاتصال كلما سهلت عملية الرقابة و زادت كفاءتها ، و من ناحية أخرى يمكن عن طريق الرقابة إجراء تعديلات في نظم الإتصال أو الحفز أو القيادة نتيجة لوجود الأخطاء في عملية التنفيذ .
أهمـية الرقابــة :
تظهر أهمية الرقابة و الحاجة إليها نتيجة لتوافر العديد من الأسباب و ذلك على النحو التالي :
1/ إن هناك دائما فجوة زمنية بين الوقت الذي يتم تحديد الأهداف و الخطط و الوقت الذي يتم فيه تنفيذها ، و خلال هذه الفترة قد تحدث ظروف غير متوقعة تسبب انحرافا في الإنجاز عن الأداء المرغوب فيه و هنا يظهر دور الرقابة في تحديد هذا الإنحراف و اتخاذ الإجراءات اللازمة للقضاء عليه ، فالمنشأة تعمل في ظل نظام مفتوح على البيئة و التي تتميز بالتغير المستمر في عناصرها مثل التغيرات الإقتصادية و السياسية و الإجتماعية و تصرفات المنافسين ...إلخ . و أي تغيير في هذه العوامل قد يؤدي إلى تغيرات في النتائج المرغوبة ، فعلى سبيل المثال إذا تم تحديد هدف معين و هو تحقيق حجم مبيعات معينة خلال العام المقبل ، و قد يحدث خلال ذلك العام أن ينخفض الطلب على السلعة نتيجة لتغير أسعار السلع المنافسة أو ظهور منتجات جديدة أخرى في السوق أو بعض القرارات الحكومية ... إلخ . مما يؤدي إلى انخفاض حجم المبيعات عن الأداء المخطط .
2/ عادة ما تختلف أهداف التنظيم عن أهداف الأفراد العاملين داخل هذا التنظيم ، فتوقعات الأفراد و أهدافهم الشخصية قد تتعارض مع ما تسعى المنشأة إلى تحقيقه ، و من ثم فإن الرقابة الفعالة تسعى إلى ضمان أن عمل الأفراد موجها أساسا و في المقام الأول نحو تحقيق الأهداف التنظيمية .
و النظام الرقابي الفعال هو الذي يحقق الموائمة بين هذين النوعين من الأهداف حتى يقلل من الصراعات و النزاع بين الأفراد و المنظمة .
أنـواع الرقابـة :
هناك العديد من التقسيمات التي يمكن استخدامها لتصنيف الرقابة و سنكتفي في هذا المجال بعرض التقسيمين الآتيين :
أولاً: الرقابة حسب المستويات الإدارية .
ثانيا: الرقابة حسب توقيت القيام بها .
أولا : الرقابة و المستويات الإدارية :
و يمكن التفرقة بين ثلاث أنواع من الرقابة حسب المستويات الإدارية و التنظيمية المختلفة داخل المنشأة و ذلك على النحو التالي :
*1*ـ الرقابة على مستوى المنشأة :
و يسعى هذا النوع من الرقابة إلى محاولة تقييم الأداء الكلي للمنشأة أو أجزاء هامة منها خلال فترة زمنية
و على هذا النوع إلى أي مدى تقوم المنشأة كوحدة واحدة بتحقيق الأهداف الموضوعة سلفا و مدى الرقي في الأداء الكلي لأنشطتها ، و من المعايير المستخدمة في هذا الصدد هي الربحية ، و معدل العائد على الإستثمار ، نمو المبيعات ، حصة المنشأة من السوق ، و نسبة الأصول إلى الخصوم ...إلخ . و يلاحظ أن الفشل في مقابلة معايير الرقابة على مستوى المنشأة يمكن علاجه عن طريق :
- إعادة تصميم الأهداف .
- إعادة وضع الخطط .
- تغييرات في الهيكل التنظيمي .
- تحقيق وسائل اتصالات داخلية و خارجية أفضل .
- توجيه دافعية الأفراد داخل المنشأة .
*2*ـ الرقابة على مستوى العمليات :
و يقيس هذا النوع من الرقابة الأداء اليومي للعمليات المختلفة في كافة الأنشطة داخل المنشأة ( تسويق، إنتاج، أفراد ، تمويل ...إلخ ) . و يتم فيه تحديد الإنحرافات عن المعايير الموضوعة و اتخاذ الإجراءات التصحيحية ، وهناك العديد من المعايير التي يمكن استخدامها في هذا الصدد مثل :
- إجمالي عدد الوحدات المنتجة إلى عدد ساعات تشغيل الآلات لمعرفة مدى فعالية ساعة التشغيل للآلة .
- إجمالي الإنتاج الغير مطابق للمواصفات إلى إجمالي عدد الوحدات المنتجة لقياس نسبة الإنتاج المعيب .
-إجمالي المصاريف البيعية إلى إجمالي المبيعات لمعرفة نصيب الوحدة من المصاريف البيعية .
*3*ـ الرقابة على مستوى الأفراد :
و يختص هذا النوع من الرقابة بمحاولة تقييم أداء الأفراد و الرقابة على نواتج أعمالهم و سلوك أدائهم ،و هناك العديد من المعايير الرقابية التي يمكن استخدامها في هذا الصدد منها تقارير الكفاءة (الأداء) التي يقوم بإعدادها الرؤساء في مختلف الأقسام و الإدارات عن أداء مرؤوسيهم بصفة دورية – سنويا في الغالب – بالإضافة إلى هذا فهناك بعض المعايير الرقابية التي يمكن استخدامها في هذا الصدد منها على سبيل المثال :
- المبيعات إلى عدد رجال البيع لقياس متوسط المبيعات لكل رجل بيع .
- ميزانية الحوافز إلى متوسط عدد العاملين لتوضيح نصيب العامل الواحد من الحوافز .
و تتيح استخدام هذه المعايير محاولة زيادة مهارات الأفراد عن طريق تحفيزهم أو تدريبهم أو القيام ببعض الإجراءات التأديبية لضمان مستوى مستقر من الأداء .
ثانيا : الرقابة و توقيت حدوثها :
إن الوقت الذي يتم فيه تنفيذ وظيفة الرقابة يعتبر عاملا هاما في تصميم النظام الرقابي الفعال ، و الرقابة المثالية هي التي تقوم بتحديد المشاكل و التنبؤ بها قبل حدوثها ، و لكن يعتبر ذلك من الناحية العملية أمرا يصعب تحقيقه .
و يمكن التمييز بين ثلاثة أنوع من الرقابة من حيث توقيت حدوثها و هي :
*1*- الرقابة التنبؤية . ( Predictive control )
*2*- الرقابة المتزامنة .
( Concurrent control )
*3*- الرقابة التاريخية .
( Historical control )
و سنتناول كل نوع من هذه الأنواع بالشرح بقليل من التفصيل :
1/ الرقابة التنبؤية عندما يتمكن التنظيم الرقابي من تحديد مشكلة ما قبل حدوثها نكون حينئذ أمام رقابة تنبؤية ، فالطب الوقائي أو الصيانة الوقائية مثالان للرقابة التنبؤية أو ما يعرف بالرقابة عن طريق التغذية الأمامية ( Feed forward control )
فالرقابة في مجال الإدارة ينظر إليها كنظام للتغذية العكسية (للمعلومات المرتدة ) بمعنى أن الخطوات التصحيحية التي تتخذ نتيجة لمقارنة الإدارة الفعلي بالأداء المخطط يتم من خلال إجراء التعديلات ،اللازمة في طريقة الاداء أو المخطط أو الأهداف أو النواحي التنظيمية.......الخ
ومن ثم فالرقابة تعتمد على المعلمات المرتدة من مخرجات أي نشاط .
ويوضح الشكل التالي (1) مقارنة بين نظام التغذية العكسية والتغذية الامامية . شكل (1) الفرق بين نظام التغذية العكسية والتغذية الامامية
ويلاحظ ان وجود الفجوة الزمنية في العملية الادارية الرقابية اظهرت الحاجة الى وجود الرقابة التنبؤية وخاصة اذا ما اريد للعملية الرقابية ان تتم بكفاءة ، والرقابة التنبؤية توضح مشكلة الاعتملد فقط على نظام التغذية العكسية للمخرجات وقياس تلك المخرجات كوسيلة للرقابة ، فهي تظهخر العيوب المرتبط بالبيانات التاريخية التي تظهرها التقارير المحاسبية المختلفة ، فهي على سبيل المثال تخبر المدير في شهر نوفمبر انه قد خسر بعض الاموال في شهر اكتوبر او سبتمبر نتيجة لفعل ما قد حدث في شهر يوليو وفي ذلك الوقت ( شهر نوفمبر ) تعتبر المعلومات تاريخية وكنوع من الحقائق التي حدثت في الماضي .
ويعتمد نظام الرقابة التنبؤية ( او عن طريق التغذية الامامية ) على التنبؤات التي التي يتم القيام بها باستخدام احدث المعلومات المتوافرة لدى المنشاة في المجالات المختلفة ثم مقارنة ما هو مرغوب بما تم التنبؤ به ثم القبام بالاجراءات الكفيلة يادخال التغيرات على البرامج لكي يصبح التنبؤ مناظرا للمستوى المرغوب الوصول اليه .
ولكي تنجح الرقابة يجب ان تعتمد على وضع نظام لمتغيرات المدخلات المختلفة لاى نشاط واي متغيرات أخرى يمكن ان تؤثر على هذه المدخلات وقد يتصف هذا النظام بشئ من التعقيد ولكن
بإستخدام نظم المعلومات الادارية الحديثة والحاسبات الالية يمكن بسهولة جمع المعلمات الضرورية التي تمكن من التنبؤ بالمشاكل قبل حدوثها .
ويمكن تلخيص متطلبات النظام التخطيط والرقابة وتحديدعن طريق التغذية الامامية .
1/- تحليل وافي لنظام التخطيط والرقابة وتحديد سليم لمتغيرات مدخلات الانشطة المختلفة .
2/- تنمية نموذج للنظام الرقابي .
3/- مراجعة النموذج بصورة دورية للتأكد من متغيرات مدخلات النشاط مزالت معبرة عن الواقع
4/-تجميع البيانات والمعلمات الخاصة بمتغيرات مدخلات الانشطة المختلفة بصورة دورية ومستمرة .
5/- تقدير الانحرافات بين بيانات المدخلات الفعلية والمخططية وتأثيرها على النتائج المتوقعة .
6/- اتخاذ الاجراءات التصحيحية التي التي تمكن من تفادي المشاكل قبل حدوثها .
وتطبيق هذا النظام يمكن ملاحظته مكن منطمات الاعمال والتي تقوم باستخدام العديد من الاساليب الرقابية التي تعتمد على التغذية الامامية مثل الميزانية النقدية وأسلوب شبكات برت وببحوث السوق في مجال التسويق .
فالميزانية النقدية - على سبيل المثال - تظهر التدفقات النفدية الداخلة للمنشأة والتدفقات الخارجة خلال فترة مستقبلية ( عادة عام ) ، ومن خلال المقارنة بين التدفقات النقدية الداخلة والخارجة يمكن التنبؤ بما سوف يكون عليه الحال في الفترة القادمة وتتمثل أما في وجود فائض او عجز في الاموال المتاحة ، فإذا توقع ان يحدث عجز في شهر معين يمكن به وتدبير الحصول على قرض مصرفي قبل حدوث ذلك العجز بفترة مما يمكن من الحصول عليه بشروط افضل ، والعكس صحيح في حالة وجود فائض يمكن التخطيط لاستثماره في مجالات معينة .
ويظهر الشكل (2) نظام لمدخلات الميزانية النقدية والتي تعتمد على نظام التغذية الامامية .
وتعتبر بحوث السوق من الاساليب المتاحة للرقابة التنبؤية حيث تسعى دراسة السوق الى معرفة تفضيلات المستهلكين ومدى استعدادهم لشراء السلع المختلفة للمنشأة وتفيد هذه الدراسة في تعديل برامج
الانتاج والتسويق والمخزون للفترة المستقبلية بناء على التنبؤات التي سيتم تقديرها من خلال المسح السوقي فاذا اظهرت الدراسة السوقية ان هناك توقعات بزيادة الطلب على السلع مما يعني ذلك فرصة تسويقية متاحة يتم تعديل خطط الانتاج بزيادتها لمواجهة ذلك الطلب ومن ثم زيادة المخزون سواء من المواد الاولية الازمة للانتاج او السلع النهائية الموجهة للاسواق .
الرقابة المتزامنة :
تقوم الرقابة المتزامنة للاداء بتصحيح الانحرافات عن المعايير كما تحدث في نفس وقت التنفيذ او في وقت لاحق بفترة قصيرة والميزة الاساسية لهذا النوع من الرقابة هو تحديد المشاكل وتحجيمها قبل ان تتفاقم وتسبب خسائر كبيرة للمنشأة
ولقد ساهم في ظهور هذا النوع من الرقابة استخدام الحاسبات الالية والتجميع والتخزين والتحويل الالكتروني للبيانات بما يمكن من رصد الانحرافات وقت حدوثها وابلاغ الادارة بها من خلال مايعرف بالتغذية العكسية واتخاذ الاجراءات المناسبة بناء على ذلك ويستخدم هذا النوع .
نجاح في العديد من المنظمات على اختلاف انواعها فشركات الطيران تحصل على معلومات حالية عن المقاعد الخالية في خطوط معينة عن طريق تسجيل رقم الرحلة , مكان الرحلة , والتاريخ في نظام معين للذاكرةبحيث تعطي عي الحال معلومات عن مدى وجود مقاعد خالية وبالمثل تمتلك العديد من متاجر السوبر ماركت
ومتاجر الاقسام بتسجيل المبيعات الكتورنا ىفي نفس لحظة حدوثها و يتم تخزين هذه البيانات لمعرفة الارصدة الحالية من السلع المختلفة مما ساعد في تحديد مستويات المخزون و الاصناف المطلوبة نتيجة لنفاذها
و من الامثلة الرقابة المتزامنة و المطبقة في المنشات الصناعية هي خرائط الرقابة على الجودة و التي تستخدم في العملياتا الانتاجية المختلفة و كماهو معروف في هذه الخرائط يوجد حدود عليا و حدود دنيا لمستويات الجودة يتم وضعها و الاتفاق عليها من قبل الارادة لكل سلعة تقوم المنشأة بانتاجها و يتم سحب عينات احصائية للانتاج و قياس جودة السلعة وفق المعايير الموجودة
فاذا ظهرت من خلال القرارات على الخريطة ان هناك عدد كبيير من العينة خارج حدود مستوى الجودة المقبول فيتم اتخاذ الاجراءات التصحيحية للحفاظ على الجودة المطلوبة و ذلك قبل الاستمراار فب انتاج عينات اخرى ... وهكذا .
ويستخدم هذا النوع من الرقابة المتزامنة والمطبقة في المنشآت الصناعية هي خرائط الرقابة على الجودة والتي تستخدم فن العمليات الانتاجية المختلفة . وكما هو معروف في هذه الخرائط يوجد حدود عليا وحدود دنيا لمستويات الجودة يتم وضعها والاتفاق عليها من قبل الادارة لكل سلعة تقوم المنشأة بانتاجها و يتم سحب عينات احصائية للانتاج و قياس جود السلعة وفق المعايير الموجودة فاذا ظهرت من خلال القرارات على الخريطة ان هناك عدد كبير من العينة خارج حدود مستوى الجودة المقبول فيتم اتخاذ الاجراءات التصحيحية للحفاظ على الجودة المطلوبة و ذلك قبل الاستمرار في انتاج عينات اخرى .....و هكذا .
و يستخدم هذا النوع نت الرقابة بنجاح في الكثير من المنشات التي تعتمد على الالية و العمليات الانتاجية المعقدة و التي تتطلب ضرورة التتابع السليم لمراحل انتاج السلعة و في هذه الحالة يتم مراجعة و مراقبة الاداء في نفس الوقت و تعديل الاخطاء قبل ان تخرج السلعة منن خط الانتاج و بالتالي يتم تخفيض معدلات السلع المعيبة .
الرقابة التاريخية :
تعني الرقابة التاريخية برصد النتائج و ابلاغها بعد فترة طويلة نسبييا من حدوثها فهي تقوم باخبار الادارة الى أي مدى تم مقابلة الاهداف الموضوعة سلفا بعد حدوثها .
فالقوائم المالية مثل ميزان المراجعة و قوائم الدخل تعطي صورة واضحة عما قامت به المنشأة في الفترة السايقة (الشهر الماضي , الثلاثة شهور الماضية , السنة الماضية ).
و كذلك فالنسب المالية المختلفة تقيس شهور الادارة في العديد من المجالات كالانتاج و التمويل و التسويق ....الخ .و توضح هذه الاساليب أي من المجالات التي تحتاج الى مراجعة و تعديل بما يؤدي الى تفادي وقوع الاخطاء في المستقبل .
و يتضح مما سبق ان الرقابة بانواعها المختلفة لها اهمية بالغة في تحقيق اهداف المنشششأة و ان استخدام الرقابة التنبؤية و المتزامنة و التاريخية بصورة جماعية يعطي للمنشأة صورة افضل لادائها الحالي ( اين تقع الان ؟). و الاداء المرغوب الوصول اليه ( اين يجب ان تذهب ؟) .
و يوضح الجدول التالي تلخيصا لانواع الثلاثة السابق مناقشتها و خصائصها و اساليبها :
أساليبها ( أمثلة ) خصائصها توقيت الرقابة
النبأ المالي , بحوث السوق , طريقة المسار الحرج و شبكة بيرت
الرقابة على جودة العمليات
الرقابة على العمليات الانتاجية
القوائم المالية
الرقابة عن طريق الميزانيات . التنبأ بالاختلافات عن الاداء المخطط قبل حدوثه
نقيس الانحرافات عن معايير الاداء كما تحدث في نفس وقت الاداء
تحديد الاختلافات عن الاداء المخطط بعد حدوثها رقابة تنبؤية
رقابة متزامنة
رقابة تاريخية
خطوات العملية الرقابية :
تتضمن العملية الرقابية بغض النظر عما تراقبه و في أي مستوى تتم في ثلاث خطوات اساسية هي :
1/ تحديد معايير الاداء .
2/قياس الاداء مقانة بالمعايير الموضوعية .
3/- تصحيح الانحرافات غير المرغوب فيها .
وسنناقش هذه الخطوات بشئ من التفصيل :
اولا : تحديد معايير الاداء .
سبق ان اوضحنا ان الخطط هي الاساس الذي يشتق منه أي نظام للرقابة ، ومن ثمة فمن المنطقي ان تكون اول خطوة ي العملية الرقابية هي وضع الخطط في المجالات الوضيفية المختلفة . ولكن من ناحية اخرى نجد ان هذه الخطط تختلف فيما بينها في درجة التفصيل اللازم ودرجة تعقدها بما لا يمكن المديرين من ملاحضة كل سئ في الخطة ، وبالتالي تصبح الحاجة إلى تحديد معايير محددة للاداء امرا ضروريا ، وتعتبر هذه المعايير بمثابة نقاط أو اوجه تركيز معينةيتم اختيارها للتدليل على انجاز البرنامج او الخطة المعينة يتم اختيارها للتدليل على انجاز البرنامج او الخطة المعينة بحيثان قياس الاداء عن طريقها تعطي للمديرين دلائل محددة عن مدى القي من الاداء .
وهناك انواع مختلفة من معايير الاداء يمكن استخدامها ، وطالما ان النتائئج النهائية المسؤول عن تحقيقها الافراد تعتبر من افضل المقاييس لمعرفة مدى كفاءة الانجاز فإن الماير المرتبطة باهداف معينة تعتبر من افضل المعايير المرتبطة التي يمكن استخدامها ، ويمكن ان تكون هذه المعايير في شكل مادي مثل كميات الانتاج ، وحدات الخدمة ، ساعات العمل ، عدد الوحدات ، ..... او في شكل اجمالي مثل حجم المبيعات ، الارباح ، التكاليف ، تكلفة راس المال . كما يمكن ان تستخدم المعايير غير الكمية مثل الحصول على رضى العملاء ، زيادة دافعية العاملين ، او تقديم خدمة علاجية راقية ( بالنسبة لمستشفى )، وهكذا .
وتختلف معايير الاداء بإختلاف المستويات التنظيمية ، فكما سبق ان اوضحنا ان لكل مستوى تنظيمي هدف معين يسهم في تحقيق وينبثق في نفس القت من الاهداف العامة للمشأة ، ولهذا يمكن القول بان معايير العملية الرفابية يجب ان تخدم المستويات التنظيمية المختلفة باما يحقق اهدافها فهناك معايير تقيس الاداء على مستوى المنشأة ككل وتعتبر مثابة مؤشرؤ لمدى نجاح او فشل المنظمة في تحقيق أهدافها ، ثم هناك معايير للأداء على مستوى الادارات الوظيفية ( التسويق ، الانتاج ، التمويل ، ... ) ثم تتفرع المعايير على مستوى المنشأة ككل وتعتبر المعايير على مستوى الاقسام بالاضافة الى ذلك فهناك معايير للأداء على مستوى الافراد العاملين داخل المنشاة . ويوضح الجدول التالي مثال لمعايير الاداء واختلافها على المستويات التنظيمية
معايير الاداء المستوى التنظيمي
تحقيق معدل عائد على الاستثمار بنسبة 20 % الادارة العليا
تحقيق مبيعات قدرها 20 مليون دجل. ادارة التسويق
كل 10000دج منفقة على الاعلان لا بد وأن تساهم في تحقيق مبيعات بمبلغ 200000 دج. قسم الاعلان
20000 وحدة لكل رجل بيع سنويا . رجال البيع
جدول ((2)
مثال على كيفية تحديد معايير للأداء للمستويات التنظيمية اللمختلفة .
- ثانيا : قياس الاداء .
ان الخطوة الثانية في العملية الرقابية هي قياس او بمعنى أخر تقييم ) الاداء في ضوء المعايير والانماط الموضوعة سلفا ، وفي الواقع العملي تظهر الكثير من الاختلافات في تنفيذ المهام عما كان مخططا لها سواء في مستوى اداء الافراد او الادارات المختلفة ، ومهمة القباس في القياس في هذه الحالة هي التأكد من قيام الافراد الادارات بتنفيذ الخطط والمهام المطلوبة .
وتعتمد سهولة أو صعوبة قياس الاداء على مدى الكفاءة في وضع معايير يمكن تنفيذها بسهولة ، لكلما كانتى معايير الاداء مناسبة وكانت الوسائل متاحة لتحديد ماذا يفعل الافراد كلما سهلت عملية القياس . ولكن في الواقع العملي هناك العديد من الأنشطة التي يصعب معها وضع معايير مناسبة و بالتالي يصعب قياسها ، فعلى سبيل المثال فمن السهولة بمكان وضع معايير خاصة لساعات العمل للأفراد و علاقتها بالوحدات المنتجة قي حالة الإنتاج على نطاق واسع و ذلك الذي يعتمد على خطوط الإنتاج ، بعكس الحال في حالة الإنتاج على أساس الطلبيات فيكون من الصعوبة قياس الأداء في هذه الحالة
و تزداد صعوبة قياس الأداء في المستويات الإدارية العليا و في حالة الأعمال الغير فنية ، فهناك صعوبة –على سبيل المثال – في قياس أداء نائب ، رئيس المالية أو مدير العلاقات الصناعية و منشأة هذه الصعوبة تكمن في كيفية وضع معايير تحكم أدائها ، فالأداء يعتمد على عبارات و معايير غامضة مثل تحقيق انتعاش مالي للشركة أو المحافظة على مركز مالي سليم ، أو غياب الإضراب ، أو زيادة دافعية الأفراد وولائهم للمنشأة و بنفس المنطق نجد أن قياس أداء الإدارات المختلفة في بعض الأحيان يعتمد على تفادي النواحي السلبية للأداء فإذا قامت الإدارة بتخفيض الأسهام المتوقعة لها عند مستوى من التكلفة بدون وجود أخطاء خارجة فإنه يمكن القول بأن الأداء على المستوى المرغوب .
و يمكن أن نخلص من هذا إلى أن كلما انتقلت الأعمال و المهام من المستوى التنفيذي إلى المستويات الإدارية الأعلى كلما أصبحت العملية الرقابية أكثر صعوبة و في نفس الوقت أكثر أهمية ، و لهذا فكلما كانت هناك معايير كمية تعتمد على الأهداف المطلوب تحقيقها كلما سهلت عملية القياس ، و بالإضافة إلى ذلك فإن المقاييس المختلفة لقياس الأداء و الإعتماد على الرقابة التنبؤية و المتزامنة بقدر كافي يساعد على تحقيق نجاح في قياس الأداء في المستويات الإدارية المختلفة .
3/ تصحيح الإنحرافات :
لا تكتمل العملية الرقابية إلا إذا تم اتخاذ الإجراءات اللازمة لتصحيح الإنحرافات ، فمقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط يمكن من رصد الإنحرافات و بالتالي محاولة تصحيحها ، و عادة يتم التفكير في الانحرافات على أنها انحرافات سلبية أي عدم القدرة على الوصول إلى المعايير الموضوعة سلفا و بالتالي تصحيح الأداء المعيب و يمكن أيضا التفرقة في هذا الصدد بين نوعين من الإنحرافات :
أ- الإنحرافات الطبيعية و تتميز بأنها تتصف بواحدة أو أكثر من الصفات التالية :
ـ فرق في انحراف بسيط بين الخطة و التنفيذ .
ـ انحرافات خارجة عن سيطرة القائمين بالتنفيذ .
ـ انحرافات راجعة لظروف طارئة .
ـ انحرافات غير متكررة .
ب- الإنحرافات الغير طبيعية فهي تتصف بواحدة أو أكثر من الصفات التالية :
ـ انحرافات جسيمة .
ـ انحرافات راجعة لظروف معروفة كان يمكن السيطرة عليها .
ـ انحرافات متكررة .
يلي تحديد الإنحرافات و رصدها قيام المديرين باتخاذ الإجراءات التصحيحية لعلاج هذه الإنحرافات ، و يمكن القول بأن عملية تصحيح الإنحرافات هي الخطوة التي تلتقي فيها الرقابة بباقي الوظائف الإدارية الأخرى، فعن طريق العملية الرقابية يمكن أن يتم تغيير الخطط أو إعادة توضيح و تعريف الأفراد بالمهام و الواجبات المنوطة لهم ، و قد تتم العملية الرقابية عن طريق تعيين أفرا د إضافيين و وضع نظام أفضل للاختيار و التدريب أو من خلال قيادة أفضل للمرؤوسين .
و هذا التداخل بين وظيفة الرقابة و باقي الوظائف الإدارية يؤيد فكرة وحدة و تعاونية الوظائف الإدارية و ضرورة تكاملهم ، فلا يجب النظر إلى الرقابة على أنها وظيفة منفصلة عن باقي الوظائف الأخرى بل يجب أن تعمل داخل إطار واحد يجمع كلا من التخطيط و التنظيم و التوجيه .
و يمكن التفريق بين نوعين من الإجراءات التصحيحية و هما :
أ/ الإجراءات العلاجية قصيرة الأجل .
ب/ الإجراءات الوقائية طويلة الأجل .
فالإجراءات العلاجية تنطوي على التصرف السريع و العلاج الفوري للانحرافات التي قد تظهر في أحد المجالات .
خصائص الرقابة الفعالة :
هناك العديد من الخصائص و المتطلبات التي يجب أن تتوافر في أي نظام رقابي سليم حتى يتسنى تحقيق الاستفادة الموجودة ، من ضمن هذه الخصائص ما يلي :
1/ يجب أن تكون الرقابة اقتصادية :
فينظر دائما إلى أي نشاط من زاوية العائد و التكلفة ، فعادة يجب على أي نشاط أن يؤدي إلى تحقيق منافع تفوق التكلفة المترتبة على تأديته ، و من ثم يجب مقارنة العائد من وضع نظام رقابي سليم بالتكلفة المصاحبة له ، فوضع نظام لتسجيل البيانات و تحليلها و كتابة التقارير و المذكرات المختلفة له تكلفة معينة يسعى على الأقل أن تساوي العائد أو المنفعة التي ستحصل عليها المنشأة من جراء تطبيق ذلك النظام ، ففي بعض الحالات الإستثنائية قد تضحي المنشأة بتحمل تكاليف وضع نظام رقابي معين في سبيل الحفاظ على انضباط العمل أو الإحساس بالعدالة في المعاملة حتى ولو كان عائده أقل من تكلفته .
2/ يجب أن يكون النظام الرقابي سهل الفهم :
لكي تكون للرقابة معنى و أهمية ، يجب على الأفراد تفهم ما تسعى الرقابة إلى تحقيقه و كيفية استخدام النتائج المتحصل عليها ، و على هذا يجب أن يتصف النظام الرقابي بسهولة الفهم و الإستعاب من قبل من يقوم بتطبيقه ، فالأدوات و الوسائل الرقابية المتقدمة أصبحت تعتمد على الأساليب الإحصائية و الرياضية المعقدة ، و يتطلب ذلك قيام المديرون بالتدريب على استخدام هذه الوسائل و فهمها و معرفة كيفية الإستفادة من النتائج التي تقدمها في مجال العمل ، و بدون تفهم هذه الوسائل سيفشل المديرين في الإنتفاع من الأدوات الرقابية و المنافع التي يحققها النظام الرقابي بل و قد يأخذوا اتجاه سلبي متمثلا في مقاومة هذه الأدوات و الأساليب الرقابية الحديثة .
3/يجب أن ترتبط الرقابة بمراكز اتخاذ القرار :
و يعني ذلك أن ترتبط الرقابة بالمراكز التنظيمية للقرارات و المسؤولة عن تحقيق الأداء و تقييمه ، فالمراكز المختلفة داخل المنشأة و التي تقوم بإصدار القرارات في المجالات المتعددة يجب أن يكون لديها أهداف
واضحة لإقناع الآخرين بها و معلومات صحيحة يمكنها من التقييم السليم للتنفيذ الناجح للأهداف ، و يعني هذا ضرورة تصميم نظام المعلومات الإدارية بحيث يكون لدى كل مدير المعلومات الضرورية التي تمكنه من الرقابة في مجال عمله .
4/ يجب أن تتصف الرقابة بسرعة تسجيل الإنحرافات :
يقوم النظام الرقابي الفعال على سرعة تسجيل أي انحرافات عن مستوى الأداء المرغوب ، و بطبيعة الحال فإن الوضع المثالي هو اكتشاف أي مشاكل قبل حدوثها و قد يتحقق ذلك في الواقع العملي عن طريق بعض الأدوات الرقابية السابق الإشارة إليها و لكن في غالبية الأحوال يجب أن يتم تقديم التقارير الخاصة بأية انحرافات بمجرد حدوثها أو بعدها بوقت قصير ، و يفيد ذلك بسرعة تصحيح الإنحرافات قبل أن تتفاقم المشاكل و تزيد أثارها السلبية على المنشأة .
5/يجب أن يكون النظام الرقابي مرنا :
فالنظام الرقابي يجب أن يتصف بالمرونة أي القدرة على التكيف مع الظروف المتغيرة ، فنادرا ما تتشابه المشاكل و أسباب الإنحرافات مما يتطلب أن يكون التصرف مناسبا لطبيعة الموقف ، و على هذا فيجب على كل مدير أن تتوافر لديه الوسائل و الأساليب الرقابية التي تمكنه من اتباع العديد من التصرفات المختلفة للمشاكل المختلفة .
6/ يجب أن يكون النظام الرقابي انتقائيا :
في كل منظمة يوجد دائما بعض المقاييس الرئيسية التي يمكن ربطها بنجاحها ، و تختلف متغيرات النجاح من منشأة لأخرى ، و لهذا يجب على كل منشأة أن تقوم بتفصيل المقاييس الرئيسية التي تمكنها من الحكم على كفاءة الأداء الكلي للمنشأة .
و يجب على الشركة ألا تتمادى في وضع عدد كبير من المعايير غير الضرورية حتى لا ترتفع تكاليف النظام عن العائد منه ، و على الجانب الآخر قد يشعر الأفراد من الناحية النفسية أنهم تحت الملاحظة و المراقبة المستمرة فيصابوا بالإحباط بالإضافة إلى ضياع وقت المديرين في الرقابة على أنشطة غير هامة .
7/ يجب أن يعتمد النظام الرقابي على الإتصال و المعلومات الإدارية :
لابد من توافر نظام سليم يمكن من تلقي و تسجيل كافة المعلومات الخاصة بمعايير الأداء و أيضا القياس الفعلي للأداء ، بالإضافة إلى توافر نظام مزدوج الإتجاه للاتصال بما يمكن من توفير المعلومات في الوقت المناسب .
نظم المعلومات الإدارية و الرقابة الفعالة :
تعتمد العملية الإدارية ـ ومنها الرقابة ـ على وجود نظام جيد للمعلومات الإدارية ، فيجب أن يتاح للمديرين معلومات مناسبة تمكنهم من التخطيط و رقابة الأنشطة المختلفة في المنشأة ، و مع النمو المتزايد و المتطور للحسابات الآلية الحديثة و من ثم توافر المعلومات من المصادر المختلفة ، لم تصبح مشكلة المدير ـ بعد الآن ـ هي الحصول على الحقائق و الأرقام عن شتى الموضوعات ، لكن تصبح المشكلة الأهم هي توفير ذلك القدر من المعلومات الضرورية فقط لعمل المدير ، فبدون تحديد واضح للقرارات و عناصرها و المعلومات المطلوبة و الفرص التي تتيحها ، فلن تتحقق الكفاءة المرغوبة من استخدام نظام جيد للمعلومات ،
و لهذا فهناك تحديان أساسيان يواجهان أي نظام فعال للمعلومات الإدارية :
أولهما: مد المديرين بالأنواع المناسبة من المعلومات التي تفيد في مجال اتخاذ القرارت .
ثانيهما: تقديم المعلومات في شكل يسهل فهمه و استخدامه .
و لهذا يمكن القول بأن الهدف الأساسي لأي نظام للمعلومات الإدارية هو مساعدة المدير في اتخاذ القرارت في الوقت المناسب
و يمكن النظر إلى نظم المعلومات كمورد أساسي للمنشأة يضاف إلى المورد الأخرى المتعارف عليها و تعتبر من العوامل الحرجة في تحديد نجاحها و من ثم ينبغي استخدامها في الوقت المناسب و في المكان المناسب .
الجوانب الرسمية و غير الرسمية لنظام المعلومات الإدارية :
يمكن القول بأن هناك جانبان أساسيان يشكلان أي نظام للمعلومات الإدارية للمنشأة و هما الجانب الرسمي و الجانب الغير رسمي .
و بتضمن الجانب الرسمي تدفق المعلومات من خلال قنوات متفق عليها في التنظيم و هي في نفس الوقت خاضعة للتصميم و الرقابة من جانب الإدارة ، و تتكون هذه المعلومات الرسمية من تقارير الأداء للمستويات الإدارية العليا ، طلب معلومات من إدارة معينة لإدارة أخرى ، و المعلومات التي تتضمن مدى التقدم في مجال معين ، بالإضافة إلى الاتصالات الخارجية مثل التقارير الحكومية عن الوضع الإقتصادي ، و النشرات الخاصة بالمنافسين و التي تصدر عن أنشطتهم و المنتجات الجديدة المقدمة ، و يلاحظ أن جانب كبير من هذه المعلومات يمكن إدخاله و تشغيله في الحاسبات الآلية .
( الكمبيوتر ) ولكن هناك بعض المعلومات لا يمكن تدفقها من خلال هذه الحسابات ، ومثال على ذلك فإن المديرين يتلقوا يوميا العديد من المعلمات المتعلقة بالمنافسين والمتغيرات التبي تؤثر على عمل المنشاة وذلك من خلال الصحف والمجلات المتخصصة ومن خلال التحدث مع الرجال ىالبيع عن انطباعاتهم عن السوق وأحواله ومن ثم فهو يقوم بتحليلها وإستخدام حكمة الشخصي في معرفة مدى تأثيرها على مجال عمله . اما الجانب غير الرسمي من المعلومات فيعتبرخارج سيطرة ورقابة الادارة حيث انه نتيجة طبيعة للجماعات الاحجتماعية وغير الرسمية للاتصالات ان تقوم بدور تدعيمي للمعلومات الرسمية المتدفقة داخل التنظيم ولهذا فان مهمة الادارة ان تتفهم النواحي غير الرسمية وتحاول استعابها وتوجيهها نحو تحقيق الاهداف التنظيمية للمنشأة . ويوضح شكل ( 3) علاقة نظام المعلومات الادارية بوظيفة الرقابة .
علاقة المستويات التنظيمية بالمعلومات الادارية :تختلف أنواع ومصادر المعلومات التي يحتاجها متخذي القرارات باختلاف المستويات الادارية ، واحد التصنيفات المقبولة لتقسيم المعلومات وفق المستويات التنظيمية المختلفة هي :
- المستوى الاسترتيجي .
- المستوى التكتيكي .
- المستوى الفني .
1- المستوى الاستراتيجي :
فعلى هذا المستوى تعتبر الخطط و السياسات طويلة الأجل بالغة الأهمية و لهذا فإن البيانات الخارجية هي محور اهتمام هذا المستوى , فالادارة العليا للمنشأة يجب أن تحصل على معلومات عن أشياء متعددة مثل الوضع الإقتصادي الحالي و المستقبل , و التغيرات في حجم العمالة و نوعيتها , و لهذا فإن فن الادارة يعتبر ذو أهمية كبيرة في هذا المجال حيث يعتمد حيث يعتمد المديرين على خبراتهم السابقة .
2- المستوى التكتيكي : و تتخذ القرارات التكتيكية على مستوى الادارة الوسطى , و تتضمن هذه القرارات تنفيذ الخطط التي تم وضعها بواسطة الادارة الإشرافية , ولهذا فإن مهام مديري الإدارة الوسطى تنحصر في انهم حلقة اتصال بين التخطيط الاستراتيجي للادارة العليا و أنشطة العمليات للمستوى الإشرافي ...إلخ , و لاداء هذه المهام يعتمد المديرون على كمية كبيرة من المعلومات التفصيلية .
3- المستوى التشغيلي :
تتخذ القرارات التشغيلية بواسطة المستوى الإشرافي الأول , و الاهتمام الأساسي لمديري هذا المستوى هو مراقبة العمليات اليومية للمنشأة من تسليم المنتجات النهائية إلى الأسواق في المواعيد المحددة ، و في هذه الحالة فإن مصادر المعلومات الداخلية تعتبر هامة لاتخاذ القرارات على هذا المستوى ، و تتميز هذه القرارات بأنها مخططة و محددة الإطار مما يتيح للعديد من المشاكل أن يتم ترجمتها إلى علاقات سببية و رياضية و يمكن حلها بطريقة مسبقة على الأداء .
و يمكن أن نخلص من هذا إلى أن كلما زاد كان التحرك إلى أعلى التنظيم , كلما زاد التركيز على المصادر الخارجية للمعلومات , و بالاضافة إلى ذلك فإن معظم القرارات على المستوى التشغيلي تتميز بإمكانية تطبيق الرقابة التنبؤية عليها نظرا لروتينية المشاكل التي يواجهها هذا المستوى , و من ثم فإن إستخدام الحاسبات الألية و إدخال المعلومات بها تكون أكثر سهولة في المستوى التشغيلي عنها في المستوى الأعلى .
الجوانب الإنسانية في الرقابة :
تعتبر الرقابة من وجهة نظر الكثيرين الآداة التي تستخدمها المنشأة لتحديد جوانب الثواب و العقب للافراد داخل التنظيم , و لهذا فإن للرقابة أثار عاطفية و دافعية للافراد .
وفي نفس الوقت ينظر للرقابة كنوع من القيود المفروضة على الأفراد عادة ما تكون محل مقاومة منه , و السبب في ذلك قد يكون نتيجة لعدم فهمهم لآهداف النظام الرقابي , ففي بعض الاحيان قد يرفض بعض العمال إجراءات و لوائح الأمان المطبقة في المصانع بدون تفهمهم للاسباب الضرورية لها لحماية كل فرد داخل المنظمة من الحوادث الصناعية .
إن القصور في فهم دور العملية الرقابية قد يؤدي إلى العديد من المشاكل , فقد يركز مشرف المصنع على زيادة الإنتاج و بالتالي أحكام الرقابة على العمال في محاولة لزيادة إنتاجيتهم دون الإهتمام لمعدلات تحميل الألات أو زيادة الحاجة إلى الصيانة أو زيادة الوحدات المعيبة , و في نفس الوقت قد تؤدي إلى شعور العمال بالاحباط نتيجة للضغط المستمر عليهم دون الإهتمام بالنواحي النفسية لهم .
و على المديرين أن يتفهموا التأثيرات التي تمارسها الرقابة على السلوك . - يقاوم الناس أنواعا معينة من الرقابة , فقد لا يتحمل البعض الأخر الرقابة المرفوضة على الملابس أو أوقات الحضور و الانصراف .
- تعني الرقابة إعطاء من يمارسها نوعا معينا من النفوذ و القوة , فمفتش الرقابة على الجودة له سلطة و نفوذ أعلى من العامل و هو ما قد يصفي عليه مركزا أعلى في العمل .
- تؤدي الرقابة إلى تقييد السلوك و الألتزام الصادر أحيانا بالقواعد و اللوائح و معايير الأداء مما يقضي على روح المبادأة و الابتكار و يؤدي إلى تحجر السلوك .
و هناك العديد من الوسائل التي يمكن للمديرين أتباعها حتى تكون العملية الرقابية أكثر جاذبية و أكثر كفاءة .
أولهما : نظرا لأن الأنماط و المعايير الكمية و غير الشخصية لا تأخذ الاختلافات بين الأفراد و كفائتهم في الاعتبار , فإن هذه المشكلة يمكن حلها جزئيا اذا تم أخذ شعور الأفراد و اختلافاتهم في الحسبان , فالأفراد داخل المنشأ تعتبر من الأصول التي تمتلكها بجانب الاصول الثابتة .
ثانيهما :
مشاركة الافراد داخل المنشأ في وضع الأهداف و التركيز على الرقابة الذاتية من الأفراد أنفسهم على أدائهم , فاشتراك الأفراد في وضع الاهداف و معايير الاداء يدفعهم إلى وضع معايير عالية للاداء لأنفسهم أكبر مما لو تم وضع معايير للاداء لأنفسهم أكبر مما لو تم وضع هذه المعايير من جانب الادارة بالإضافة إلى ذلك فإن الاشتراك للافراد أو ممثلين لهم في وضع الاهداف و المعايير سوف يلقى قبولا و التزاما من جانب جميع العاملين حيث سيشعروا أنهم شاركوا في وضع الاهداف و المعايير و بالتالي فهم مسؤولون عن تحقيقها .
ثالثا :
أثبتت العديد من الدراسات أهمية الجوانب السلوكية في الرقابة و دورها في زيادة فعاليتها ,فعلى سبيل المثال تشير أحد الدراسات في مجال الرقابة إلى :
- أن الرقابة لها تأثير رشيد و أخر عاطفي على الأفراد محل الرقابة , فالجانب الرشيد يركز على ما يجب على الفرد أن يؤديه و ما يجب أن لا يؤديه وفي نفس الوقت فهي تتضمن شيء معين عن أهمية الفرد داخل التنظيم .
- معظم الأفراد يفضلوا الرقابة الذاتية على أعمالهم , فهي تحقق لهم أشباع ذاتي أكبر لو تحدث الرقابة بواسطة المشرف أو الرئيس الرسمي في المنشأ .
- عندما يمارس الفرد الرقابة الذاتية عن آراءه يكون أكثر قدرة على تحديد الأهداف و تدعيمها .
إن الأفراد الغير قادرين على تحقيق الرقابة يكون أقل رضا و إشباعا عن الأفراد المحققين للرقابة الذاتية و الذين يكونوا أكثر استعدادا للخضوع لرقابة إضافية .
و نخلص من ذلك إلى أن إضفاء الجوانب السلوكية على الرقابة يزيد من فعاليتها و قبولها لدى الأفراد و يتم ذلك عن طريق تحقيق المشاركة في وضع الأهداف و المعايير الأداء و تدعيم طرق الإتصال المختلفة بهم و إعطائهم بيانات كاملة عن معايير الأداء و إنجازهم الفعلي و بصفة عامة الإتجاه نحو الرقابة الذاتية بالإضافة إلى الرقابة التنبئية لإكتشاف الأخطاء قبل وقوعها .
[center]الحقوق محفوظة لدى شبكة المارد المصرى
